COMO HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO E PERSUASÃO INFLUENCIAM SEU PODER PESSOAL

Um artigo especial para mulheres: estratégias para lidar com as diferenças de gênero na carreira profissional

As disparidades de gênero têm implicações desde desigualdades salariais e promocionais até dificuldades de reconhecimento das habilidades nas negociações.

Neste artigo, vou dar dicas que especialistas em negociação oferecem para incentivar as mulheres a serem mais eficazes nas negociações durante a carreira. Você descobrirá o que impede as mulheres de pedir mais, como elas podem superar a reação de gênero e como lidar com isso.

As abordagens destacam a fundamental importância do conhecimento de técnicas e estratégias e treinamento de habilidades de negociação.

Para avançar e ter sucesso, as mulheres precisam advogar por seus próprios interesses. No entanto, quando o fazem, geralmente enfrentam uma reação negativa. Como os homens são mais acostumados a pedir oportunidades e recompensas, a maioria cresce mais rapidamente do que as mulheres. Mas alguns serão menos qualificados do que algumas das mulheres deixadas para trás.

Ao lidar com esse tipo de situação, é tentador levar para o lado pessoal. No entanto, você pode reverter a situação e criar uma oportunidade de negociar, resolvendo o problema de forma mais produtiva.

Por que as mulheres não pedem?

No livro "First You Have to Ask", Linda Babcock e Sara Laschever falam da necessidade de fazer perguntas e de pedir o que querem. Pense no processo de contratação ou parceria que a levou ao seu cargo ou posição atual. Talvez você tivesse acabado de receber um título de pós-graduação e se encontrou com várias empresas, ou bancas de advocacia, ou câmaras de mediação diferentes antes de escolher o trabalho que você achou que era o certo para você. Ou talvez você estivesse criando sua empresa ou mudando para uma nova função. Depois de uma dura rodada de entrevistas e contatos com possíveis sócios ou diretores, você estava animada para o novo trabalho. Mas você estava feliz com os termos? Você negociou seu salário ou percentual, ou aceitou a primeira oferta na mesa? Desde então, você tem alguma dúvida sobre a maneira como - ou não - barganhar? Suas respostas a essas perguntas provavelmente revelam muito sobre você.

Se fosse homem, as chances são de que discutiu sobre sua oferta de salário ou divisão de lucros. Já se você é mulher, é mais provável que você tenha concordado com a primeira oferta na mesa — e tem um começo financeiro muito mais lento do que a maioria dos homens.

É possível identificar diferenças de gênero olhando para o grau em que homens e mulheres iniciam negociações de carreira. Em vários estudos sobre a questão, os resultados são os mesmos: os homens são significativamente mais propensos a negociar do que as mulheres.

Um estudo da Universidade de Harvard identificou que os homens negociam duas vezes mais vezes que as mulheres; outro, que os homens negociam nove vezes com mais frequência. Excluindo diferenças de idade, escolaridade e experiência de trabalho, os estudos sobre a matéria chegam a uma conclusão firme: os homens usam a negociação para promover seus próprios interesses com muito mais frequência do que as mulheres.

Esses resultados têm implicações não só para os indivíduos, mas para empresas e organizações. As disparidades de gênero na negociação rapidamente se transformam em claras desigualdades salariais e promocionais, e mais tarde em insatisfação ou desmotivação. Todos os gestores, homens e mulheres, podem se beneficiar de resolver esse problema enraizado.

O acúmulo de desvantagem

As mulheres não só iniciam negociações com muito menos frequência do que os homens, como pagam um preço surpreendentemente mais alto como resultado ao fim da carreira.

Ao longo de suas carreiras, pequenas diferenças entre o que as mulheres aceitam e o que poderiam ter ganhado aumentam dramaticamente. Suponhamos que dois recém-formados em pós-graduação aos 30 anos, um homem e uma mulher, recebam ofertas de emprego por R$120.000,00 por ano. Ao negociar, o homem aumenta sua oferta para R$150.000,00, enquanto a mulher aceita os R$120.000,00 sem tentar obter mais. Mesmo que ambos recebam aumentos idênticos de 3% ao ano para o resto de suas carreiras, quando se aposentarem aos 60/65 anos, a diferença entre seus salários anuais terá aumentado significativamente. O homem que negociou mais no início ganhará mais do que a mulher durante cada um dos 30/35 anos em que ambos trabalharam. Se ele investir essa renda anual "extra" recebida a mais que a mulher em um investimento que rende 1% ao mês, a diferença inicial de R$30.000,00 por ano— produto de uma negociação única no início — será ao final de mais de um milhão de reais! Trata-se de um retorno de uma negociação única em uma conversa que pode não ter levado mais do que cinco minutos. É uma quantia extraordinária para uma mulher perder se não souber fazer a primeira negociação.

Os sociólogos chamam essa transformação exponencial de pequenas disparidades em diferenças dramáticas de “acúmulo de desvantagem”. Embora esses números sejam impressionantes, eles nem sequer contabilizam riquezas adicionais atreladas ao salário, como bônus, opções de ações e outras. Além disso, um homem que negocia seu salário inicial provavelmente negociará melhores aumentos e mais promoções ao longo de sua carreira, fazendo com que as recompensas financeiras de sua maior propensão a negociar quase incalculavelmente altas.

As mulheres sacrificam outras coisas além do dinheiro ao evitar a negociação. Suponha que um homem e uma mulher com treinamento e habilidades semelhantes sejam contratados para fazer trabalhos similares. No início de seu trabalho, o homem pede para se juntar à equipe da organização trabalhando em um projeto importante que ocupará bastante do seu tempo. Juntar-se a esta equipe eleva seu perfil dentro da organização e dá valiosa experiência de liderança e permite que ele desenvolva novas habilidades.

Da próxima vez que seus superiores precisarem de um projeto crítico, o homem terá uma vantagem real sobre sua colega feminina. E se ele continuar a pedir oportunidades de promoção de carreira com mais frequência do que ela, ele avançará muito mais rápido na escada organizacional, independentemente dos respectivos talentos e habilidades.

Os custos para as organizações, públicas ou privadas

Deixando de lado questões de equidade, se uma organização distribui projetos, oportunidades e promoções importantes baseadas, em grande parte, em quem as pede, essa organização inevitavelmente desperdiçará as habilidades de mulheres talentosas em sua folha de pagamento.

Como os homens são mais propensos a pedir essas oportunidades e recompensas, a maioria destas aumentará para eles mais rapidamente do que para seus pares femininos — e acabará ocupando os primeiros lugares na organização, independente da qualificação, competência ou talento de cada um.

Deixar que as mulheres fiquem presas na gestão média simplesmente porque elas não correm atrás tão agressivamente quanto seus pares masculinos pode criar ineficiências caras e limitar a produtividade de uma organização. No sistema atual, nenhuma organização deveria desperdiçar qualquer de seus recursos, particularmente o mais importante: o humano.

Pesquisas indicam que as pessoas geralmente deixam seus empregos ou funções porque sentem que suas habilidades não estão sendo totalmente aproveitadas, apreciadas ou reconhecidas. Se as mulheres virem seus pares masculinos recebendo melhores atribuições e aumentos maiores, elas podem sentir-se desmotivadas ou até mesmo decidir sair. Permitir que as mulheres possam concorrer igualmente no trabalho por suas habilidades e competências pode fortalecer as organizações de outras formas também.

Em outras palavras, qualquer iniciativa que reduza o atrito aumentará a eficiência. Incentivar as mulheres a pedir o que querem e proporcionar ambiente receptivo às que negociam melhores oportunidades oferece às organizações uma vantagem competitiva genuína que só resultará mais produtividade para a organização.

Por que as mulheres não pedem mais?

Para permitir que as mulheres peçam o que querem, os gestores devem primeiro entender por que a maioria delas não pergunta ou não pede. Há dois fatores primários: como as mulheres são socializadas enquanto crescem, e como são tratadas como adultas. A partir da primeira infância, as meninas são ensinadas a serem "comuns", a tornar as relações uma prioridade e a focar nas necessidades dos outros e pensar menos em suas próprias necessidades.

Essas lições são transmitidas pelas tarefas que são atribuídas, pelas lições que recebem, pelos livros que lêem e pelos programas de televisão que assistem, e pelo comportamento de crianças e adultos mais velhos. A socialização dessa forma pode ser tão forte que muitas mulheres chegam à idade adulta sem saber que internalizaram essas lições. Focando nas necessidades dos outros, elas pensam menos sobre suas próprias necessidades e desejos. Como resultado, muitas vezes elas não reconhecem oportunidades para melhorar seu prazer e status no trabalho através da negociação.

A primazia da família e da comunidade na vida das mulheres também as leva a se preocupar com o impacto que as negociações podem ter em seus relacionamentos. Muitas mulheres temem que um desacordo sobre a substância de uma negociação — o que vai conseguir e do que deve desistir — represente um conflito. Treinadas para aplacar em vez de antagonizar, dar ao invés de conseguir, e para valorizar a paz interpessoal sobre o ganho pessoal, as mulheres muitas vezes cedem e experimentam mais ansiedade em negociar do que os homens. Essa ansiedade pode dissuadi-las de pedir o que querem mesmo quando sabem que é isso que deveriam fazer.

As pesquisas já referidas também confirmaram que as mulheres que se mostram mais "agressivas" ou competitivas no local de trabalho frequentemente acabam ostracizadas e chamadas de “difíceis” — e incapazes de conseguir o que querem de qualquer maneira. Todos esses fatores sociais impedem as mulheres de fazer negociações na escalada de suas carreiras. É uma realidade fática, e não de opinião.

Mesmo os gestores que realmente se preocupam com mais com habilidade e talento do que com gênero, discriminarão sem saber, por uma cultura enraizada, pois muitas vezes distribuem atribuições principalmente para aqueles que as pedem.

Ao parar para pensar sempre que um homem pede uma tarefa se ele vai fazer o melhor trabalho, ou se uma mulher que não pediu poderia fazer o trabalho melhor, os gestores podem começar a corrigir alguns dos desequilíbrios criados pela maior propensão dos homens a pedir o que eles querem em suas carreiras.

Como resolver?

Os estudos mencionados neste artigo referem que muitas mulheres mudaram rapidamente depois de ouvir os conselhos de um mentor que seja um profissional mais experiente: assumem que tudo sobre sua vida profissional é negociável. Pra isso, elas precisam saber negociar.

Em muitos casos, simplesmente mostrar a uma mulher oportunidades ocultas de avanço pode ajudá-la a ver sua carreira sob uma nova luz. Entender que podem fazer o trabalho melhor que outros é mais fácil quando sabem que outras habilidades elas precisam aprender para atender todo o seu potencial. Eis a importância de uma mentoria com alguém mais experiente.

Por que homens assertivos são chamados de dinâmicos, ativos, enérgicos, empreendedores, mas mulheres que se comportam de maneira semelhante são rotuladas de “difíceis”?

Nos últimos anos, alguns empregadores se tornaram mais abertos a permitir que os funcionários trabalhem em casa e tenham horários flexíveis.

Evidências sugerem que as mulheres são mais propensas do que os homens a negociar por tais arranjos de trabalho flexíveis, que muitas vezes visam ajudar a cuidar de crianças e pais idosos, tarefas tradicionalmente "femininas".

Quando as mulheres optam por buscar maior flexibilidade, o que afeta seus resultados de negociação? As pesquisadoras Danna Greenberg e Elaine M. Landry, da Babson College[1], entrevistaram 404 mulheres profissionais que tentaram negociar arranjos de trabalho flexíveis. As mulheres responderam perguntas sobre se suas organizações possuem políticas formais relativas a arranjos de trabalho flexíveis, se a cultura informal da organização acomoda demandas pessoais/familiares, seu grau de poder percebido dentro da organização, e se elas se concentraram mais em colaborar ou reivindicar valor durante negociações na carreira.

Mulheres que se sentiam mais atendidas nas suas necessidades tiveram atitudes mais colaborativa no trabalho e obtiveram melhores resultados. Além disso, as mulheres que trabalham para organizações com políticas flexíveis permitindo equilíbrio entre vida profissional e trabalho tiveram mais eficiência do que aquelas que não tinham apoio formal e que precisavam seguir regras mais rígidas. Finalmente, aquelas que se sentiam apoiadas pela cultura informal de suas organizações tiveram uma abordagem colaborativa nas suas negociações, mas essa diferença não afetou seus resultados.

Os resultados sugerem que as mulheres precisam se sentir fortes e reconhecidas dentro de suas organizações e sistemas antes de se sentirem confortáveis para solicitar arranjos especiais de horários ou local de trabalho.

Negociando a reação de gênero

O estudo mostra que as mulheres enfrentam uma reação significativa quando se afirmam nas negociações da carreira. Os pesquisadores tiveram participantes masculinos e femininos imaginando que eram gerentes sêniores avaliando um candidato interno para uma vaga dentro do suas firmas. Em seguida, os participantes assistiram a entrevistas em vídeo de pares de atores realizando a negociação de trabalho. Nas avaliações dos candidatos, tanto os participantes do sexo masculino quanto do sexo feminino (cuja idade média era de 30 anos) estavam significativamente menos dispostos a trabalhar com uma candidata do sexo feminino que tentou negociar seu salário do que com uma candidata do sexo feminino que não tentou negociar salário. As participantes do sexo feminino também penalizaram os negociadores do sexo masculino que pediram mais dinheiro, mas os avaliadores masculinos não. Participantes de ambos os sexos viram mulheres que pediam mais salário ou vantagens como muito mais exigentes do que as mulheres que não perguntavam. A verdade: as mulheres que pediam mais dinheiro ou posição eram hostilizadas e preteridas.

A relutância das mulheres em negociar na carreira pode ser, na verdade, uma escolha razoável nesses casos. Tendo obtido ganhos significativos no mercado de trabalho nas últimas décadas, as mulheres agora enfrentam uma dupla dimensão. Para avançar e ter sucesso, elas precisam defender seus interesses, mas quando o fazem, podem ser punidas por serem vistas como “difíceis”.

Lidando com tendenciosos

O artigo "Dear Negotiation Coach: Dealing with a problem partner", de Deborah M. Kolb, da Simmons School of Management, relata que mulheres que trabalham em locais dominados por homens muitas vezes enfrentam recusas a discutir detalhes técnicos com elas.

Na verdade, muitos tentam negociar rotineiramente com colegas homens, independente de suas habilidades ou experiência.

Como convencer a contraparte a negociar com mulheres?

Há três oportunidades distintas, mas ligadas para negociar: com as contrapartes, com colegas, e com o chefe. Pesquisas mostram que em situações de conflito, especialmente aquelas com correntes de gênero, tendemos a nos ver como sendo certos e a outra pessoa como o problema.

Pergunte a si mesma, que boas razões eles podem ter para preferir não negociar comigo? Esse tipo de diagnóstico pode levar a um debate produtivo sobre como trabalhar juntos de forma mais eficaz. Se, por exemplo, alguém acha que você não tem autoridade para negociar um contrato, assegure que você tem e mostre suas habilidades e competência. Busque aliados confiáveis que possam ajudam nessa tarefa. Isso reforça seu papel e sua competência.

Finalmente, reconheça que este não é apenas um problema seu, mas das organizações e de toda a sociedade. Se o seu know-how técnico está sendo negligenciado, expresse, seja clara. Você pode pedir para participar de reuniões e nelas mostrar sua habilidade e competência. Essas estratégias podem alterar a maneira que as pessoas se comportam em relação a você.

Como as mulheres podem pedir o que precisam sem provocar uma reação?

Aqui estão três ideias sugeridas nos estudos acima referidos:

1. Busque uma mentoria de carreira. Uma sugestão nesses estudos mencionados foi da importância das mentorias: profissionais bem sucedidas e mais experientes podem ter muito a ensinar. Converse com elas sobre oportunidades que podem atrair mais atenção e como se posicionar.

2. Colabore para ser apreciada, usando técnicas e práticas colaborativas para conseguir o que você quer. Quando você explora os interesses dos envolvidos, se engaja na resolução conjunta de problemas e usa estratégias de influência em vez de exigências ou reclamações, você estará em uma posição melhor não apenas para criar valor para ambos os lados, mas também para reivindicar maior valor para si mesma. Embora uma abordagem colaborativa obviamente beneficie todos os negociadores, pode ser crucial para as mulheres. Por quê? Porque mesmo em pleno século XXI as mulheres precisam fazer um esforço extra para serem apreciadas na carreira.

Isso não significa colar um sorriso permanente quando se pede promoção, posição, reconhecimento, aumento ou se tenta fechar um novo contrato. Em vez disso, significa expressar apreço pela perspectiva do outro lado, apoiar argumentos com critérios objetivos e enquadrar comentários em termos positivos. "Estou pronta para um novo desafio" em vez de "estou realmente cansada de não ser reconhecida".

3. Conecte seus objetivos aos da organização, empresa, instituição ou escritório. Apesar de pesquisas mostrarem que muitas mulheres estão relutantes em pedir o que precisam, as evidências também sugerem que mulheres com mais ousadia e que sabem negociar e persuadir são mais suscetíveis a prosperar. Essa é a conclusão que Deborah Kolb, da Simmons University, e Jill Kickul, da Universidade de Nova York, tiraram de uma pesquisa de 2005 de 470 mulheres profissionais que participaram de uma conferência de liderança. Essas mulheres reconheceram o valor da negociação e da persuasão como ferramentas para o poder pessoal e sucesso na carreira. Atestando o poder da negociação e da persuasão, esse grupo estava consistentemente mais satisfeito com seus empregos ou posições do que aquelas que não sabiam como negociar o que precisavam.

Como essas mulheres negociaram efetivamente para o seu sucesso sem desencadear uma reação? Ao identificar preocupações urgentes das pessoas, elas foram capazes de pedir por recursos e responsabilidades. Essas "pequenas vitórias" por sua vez atraíram atenção positiva. Conectar seus interesses individuais ao de suas organizações ajudou essas mulheres com perfil de liderança a evitarem parecer agressivas e estabelecerem uma fórmula para o sucesso. Tudo começa com mais habilidades interpessoais e mais atitudes - as famosas soft skills e core skills.

4. Navegue na "negociação das sombras". Suponha que uma organização abra uma posição ou vaga após um ano em que você teve excelente desempenho. Para sua surpresa, seu chefe responde minimizando suas conquistas: "Seu pedido está muito fora de sintonia com o que eu vi de você." A mulher está tentada a recuar, embora ela saiba que um colega foi recentemente premiado com um aumento ou vantagem ainda melhor por atingir metas semelhantes.

Quando você negocia questões que desafiam as crenças profundamente arraigadas das pessoas sobre gênero, elas podem responder com movimentos que questionam sua credibilidade e competência, de acordo com Kolb.

Em seu livro Everyday Negotiation: Navigating the Hidden Agendas in Bargaining (Jossey-Bass, 2003), Kolb e Judith Williams escrevem que tais movimentos fazem parte de uma "negociação de sombras" que vai mais fundo do que as questões em jogo. As autoras aduzem que a negociação de sombras com alguém abrange como vocês se tratam, como são ouvidos, e quão cooperativos e abertos vocês são. As mulheres podem contrariar movimentos humilhantes, críticos e ameaçadores, transformando a conversa em uma direção mais produtiva.

Em vez de recuar ou ficar na defensiva, pode-se perguntar ao chefe, colega, cliente, sobre seu raciocínio: "Você pode explicar por que você pensa assim?" Também pode-se referenciar dados mostrando a sua produtividade. Quando você reconhece um movimento como uma tática de mostrar poder, você ganha a capacidade de responder estratégica e efetivamente.

Ao quebrar padrões e paradigmas, você pode enfrentar o problema mais objetiva e produtivamente. Mas não tenha dúvidas: mesmo em pleno século XXI as mulheres precisam fazer um esforço extra para serem apreciadas na carreira – conhecimento técnico, habilidades e atitudes acima da média, perguntar mais, negociar mais, e persuadir mais.

Por fim, vale lembrar uma passagem de Chris Voss, no seu livro "Never split the difference": todos temos cinco sentidos, mas as mulheres têm seis - contam também com a intuição - e, com isso, quando somam com a aquisição das técnicas e das habilidades de negociação, se tornam imbatíveis.

[1] Fontes:

• Negociando um Arranjo de Trabalho Flexível: Como as Mulheres Navegam pela Influência do Poder e do Contexto Organizacional". Danna Greenberg e Elaine M. Landry. Journal of Organizational Behavior, 2011.

• Mulheres Invisíveis: como os dados mostram um mundo feito para homens. Caroline Criado Perez. Relógio d'' Água, 2020.

• Negocie como se sua vida dependesse disso. Chris Voss. Editora Sextante, 2019.