QUEM INFLUENCIA AS PARTES?

Uma das etapas importantes da preparação e planejamento de uma negociação é o mapeamento dos envolvidos, para analisar interesses, necessidades, sentimentos, objeções, em duas dimensões: individual (pessoas físicas) e coletiva (grupos, associações, organizações, empresas). Isso dá informações valiosas para tomada de decisões, definição de margem de negociação, propostas a serem realizadas e evitar surpresas.

Um fator que comumente é esquecido pelos negociadores é que toda parte tem seu “público” por trás, que pode influenciar em suas posições externadas, dificultar a negociação, ou poderia representar um apoio ao acordo e acaba sendo negligenciado.

Tome-se como exemplos: Se um município decide fazer canalização de um curso d’água, a comunidade situada às margens do córrego que será canalizado e o órgão responsável por conceder a licença ambiental para tal projeto são peças-chave. Em um caso de divórcio, não se pode desconsiderar que os novos companheiros, o pai, a mãe, o irmão, eventuais sócios se uma empresa estiver em jogo na partilha, influenciam as posições e as decisões dos ex-cônjuges. Em uma questão jurídica empresarial, os stakeholders podem ser os clientes, concorrentes, fornecedores, órgãos governamentais, sindicatos, colaboradores, funcionários. Já na negociação de um acordo de não persecução cível em improbidade administrativa, empresas, instituições, eleitores, correligionários, partidos políticos, e até a mídia podem influenciar o resultado de uma negociação.

Outro erro cometido por negociadores é o de se preocupar somente com os interesses da parte que representam. No entanto, para obter um acordo, é necessária uma solução que também contemple os interesses da outra parte e, muitas vezes, do público de uma ou de ambas as partes. Normalmente, as partes estão cientes do seu próprio público, mas não dão atenção ao do outro lado. E o público da outra parte merece tanta reflexão quanto o da proponente, especialmente se quiser que aquele faça concessões significativas. É preciso considerar como a proposta será vista não só pela contraparte como por seus parceiros e seu público e enquadrá-la tendo em mente o público alheio.

Quando os negociadores não mapeiam corretamente os stakeholders, com seus interesses e o seu grau de influência, podem se deparar com fracassos no processo da negociação.

A Teoria dos Stakeholders ou “teoria das pessoas interessadas”, oriunda de estudos na área de Administração e Negócios, se aplica a todo tipo de negociações. A teoria estabelece que existem vários outros integrantes da sociedade que precisam ser considerados dentro de um processo de tomada de decisão.

Stakeholder[1] é uma palavra da língua inglesa composta de duas palavras em inglês: stake, que significa interesse ou participação, e holder, que significa aquele que possui, utilizada para definir o “público estratégico”, ou pessoas interessadas, que correspondem a todos os elementos (indivíduos, organizações, empresas, grupos ou entidades) que afetam ou são afetados de alguma forma pela negociação.

O mapeamento subjetivo é uma importante estratégia de negociação que ajuda a identificar, planejar, gerenciar e controlar as informações sobre stakeholders, além de expectativas, influências, relacionamentos e necessidades. É uma ferramenta de grande valia para melhorar a comunicação na negociação, evitar problemas e antecipar oportunidades.

Para iniciar o processo de mapeamento dos stakeholders é preciso levantar quais são as pessoas e entidades que podem influenciar ou ser influenciadas pela negociação, e depois classificá-las em um diagrama por grau de dependência, grau de participação e grau de interferência. É importante ainda atentar ao fato de que toda questão tem ao menos um stakeholder-chave entre todos os mapeados. Logo, saber identificá-lo é fundamental para buscar colaboração ou neutralizar a influência.

Com o mapeamento, é possível pensar formas de interagir com os stakeholders, analisar a possibilidade de buscar apoio ou coalisões, examinar que tipo de riscos podem trazer à negociação ou como evitar a interferência, desenvolvendo estratégias de atuação. Ainda que o negociador não consiga concretizar a obtenção de apoio ou o afastamento da influência, pelo menos não será pego de surpresa. Vale a máxima: mantenha os amigos por perto, e os inimigos mais próximos ainda.

Gerenciar os stakeholders não é uma tarefa fácil, mas isso não significa que seja impossível de executar. Mas para gerenciar sua influência, antes é preciso conhecê-los.

E por fim, uma última dica, que ouvi de um dos meu professores em Harvard: Se necessário para conseguir fechar o acordo, escreva o “discurso de vitória” das partes - ofereça os argumentos para apresentarem ao público delas.

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Referência: [1] O conceito de stakeholders foi proposto inicialmente pelo filósofo norte-americano Robert Edward Freeman, no ano de 1984, no livro Strategic Management: A Stakeholder Approach.